«J'ai passé la moitié de ma vie à monter mon affaire»

Vous avez initié le modèle des ventes privées sur Internet avec le succès que l'on connaît. Quels sont, selon vous, les principaux ingrédients de votre réussite?

Jacques-Antoine Granjon: Nous vivons dans un monde où les gens ont besoin de s'identifier à des repères et les marques jouent un grand rôle dans cette identification. Quels que soient le milieu social ou l'âge, et notamment chez les jeunes, les marques sont devenues des tribus. On est plus proche de quelqu'un qui vit à Los Angeles et qui s'habille avec la même marque que soi que d'un voisin. C'est l'un des effets nouveaux de la mondialisation. Cette position des marques est très porteuse pour notre secteur, d'autant plus que nous utilisons Internet qui représente une nouvelle façon de consommer. J'ai trois enfants et je ne vois pas comment, dans quinze ans, ils pourraient avoir envie d'aller chez Carrefour le samedi après-midi. Je crois beaucoup au commerce de proximité pour répondre à un besoin immédiat. Parallèlement, il y a le commerce sur Internet qui représente, selon moi, l'avenir. Notre force est d'arriver à mettre sur la Toile, de façon valorisante, des produits en fin de vie, qui échouent généralement dans les bacs des solderies. Les photos sont prises, retouchées, mises en ligne de manière à produire des ventes les plus qualitatives possible. C'est le travail de notre département de production composé de 150 personnes. Enfin, notre modèle s'appuie sur le discount. Les marques étant chères et les consommateurs n'ayant pas beaucoup d'argent, des prix à moins 50, 60 ou 70 % représentent une aubaine et de réels achats d'opportunité.

Venant de l'univers du déstockage physique, Internet vous a-t-il posé des problèmes ou la migration s'est-elle faite naturellement?

Les choses ne se sont pas faites naturellement. Nous avons bien évidemment connu des moments de doute, surtout les trois premières années où nous avons dû valider le business model. Pour atteindre cette taille sur le Web - 250 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2006, 350 millions d'euros en 2007 (hors taxes), soit près de 400 millions d'euros TTC -, il a fallu que nous menions une petite révolution. En trois ans, nous sommes passés de 200 millions de francs - c'est plus parlant - à 2 milliards et demi. C'est une croissance phénoménale!

Initialement, nous avions envisagé, avec mes associés, d'ouvrir un réseau de magasins de soldes. Nous nous sommes rendu compte que, si nous montions ce réseau, nous allions tuer notre propre affaire. Par ailleurs, il s'agissait d'un métier totalement différent. Je suis capable de vendre 100 000 pièces «en gros» en une seconde, mais, dans le détail, pour vendre 100 000 pièces, il faut attendre sur le pas de la porte les 100 000 clients!

Après des atermoiements, nous avons testé, dans un esprit très pragmatique, des business models sur Internet qui ne fonctionnaient pas. Un jour, j'ai vu la campagne des 25 ans de Carrefour qui proposait des produits en quantité limitée à des prix défiant toute concurrence. C'était fantastique. L'idée du concept de Vente- Privée - faire venir des gens sur des ventes flash - est née de cet ensemble de réflexions. Nous étions en 2001. Il y avait la crise de l'Internet. Les marques étaient réticentes à venir sur le Net, car elles avaient peur que cela tue leur réseau de distribution. Le média n'était pas encore entré dans les moeurs. Et la réussite s'est donc construite progressivement. Nous avions des stocks et des membres, puis plus de stocks et plus de membres et ainsi de suite... Quand nous avons atteint 100 000 membres, nous avons cru en la puissance du modèle.

2006 a été une année exceptionnelle, avec un chiffre d'affaires en hausse de 100%. Comment avez-vous géré cette augmentation d'activité?

Nous avons recruté 500 collaborateurs en trois ans. Actuellement, nous sommes 600 et nous allons recruter encore 150 personnes avant Noël. Nous avons pu gérer cette croissance parce que nous étions une entreprise solide, existant depuis longtemps. Et puis, c'est important, nous étions riches avant de créer Vente-Privée. Il n'y avait pas d'envie personnelle d'acquérir telle ou telle chose, mais une volonté commune de pérenniser l'entreprise. Notre base très solide d'avocats, de conseils, d'experts en logistique, etc., a largement contribué à notre développement rapide. Enfin, notre vrai client, c'est la marque. Quand la vente compte 100 000 pièces et que nous en vendons 90 000, l'opération est réussie. Même si la marge est petite, l'important est d'avoir rendu le bon service.

Où en êtes-vous en termes de membres?

Nous ne communiquons pas beaucoup sur nos chiffres. Cependant, je peux vous dire que nos membres se comptent en millions. Et que de plus en plus de marques font appel à nous. Nous prévoyons d'ailleurs 700 ventes en 2007. Pour obtenir la satisfaction des marques, il faut une grande communauté de membres. Notre politique est de demeurer toujours le site le moins cher, mais sans jamais le dire. Les internautes, d'un clic, peuvent faire le constat d'eux-mêmes.

Ce mode de fonctionnement signifie-t-il que votre pression en marketing en ligne est moindre?

Effectivement, nous n'avons pas de budget de publicité en ligne. Notre modèle repose à 100 % sur du marketing viral. Le seul budget de publicité que nous ayons consiste à verser 8 euros au parrain si la personne parrainée achète. C'est beaucoup! A la fin de Tannée, ce système représente des millions d'euros.

Vous vous êtes doté récemment d'un nouveau centre logistique à Lyon. Pourquoi?

La logistique, c'est toujours de l'anticipation. Par rapport à notre croissance, nous nous sommes rendu compte qu'il fallait sous-traiter une partie de notre logistique et nous agrandir. Nous avons donc acheté un centre de logistique au Blanc- Mesnil (Seine-Saint- Denis) qui distribue entre 20 000 et 25 000 colis par jour. Ce bâtiment ne suffisant pas, nous avons ensuite ouvert, en septembre 2006, un centre de 25 000 m² à Lyon, qui distribue entre 15 000 et 18 000 colis par jour. Plus récemment, nous venons de trouver un nouvel entrepôt à Lyon, en face du précédent, pour arriver à livrer 45 000 colis par jour à partir de janvier prochain. Au total, cela représente environ 10 millions d'euros d'investissements, en machines uniquement... Pour nous accompagner dans cette croissance, La Poste, avec Colissimo, a réalisé un travail fantastique.

Vous proposez toujours plus de ventes (370 en 2006, 700 en 2007). Existe-t-il une limite?

Nous faisons une moyenne d'à peine plus de deux ventes par jour sur toute l'année. Si le produit est attractif, que vous êtes au bon prix, que vous respectez la règle d'une offre inférieure à la demande, notre modèle de vente est alors infini. La limite est fixée par les marques en fonction de leurs stocks. Si l'effet devient pervers, c'est-à-dire qu'une marque se met à nous fabriquer du stock, nous nous mettons à la concurrencer sur son propre réseau. Et c'est, à terme, la mort pour la marque; ce qui n'est bien évidemment pas notre objectif! Nous sommes de purs soldeurs. Si une marque n'a pas de stock, nous ne faisons pas de vente.

Votre modèle est largement copié dans différents secteurs et pays. Qu'est-ce que cela vous inspire?

Environ 70 sites se sont positionnés sur notre modèle, dont une cinquantaine ont dû être montés avec un capital de 20 à 50 000 euros. Nos dépenses informatiques représentent plusieurs millions d'euros par an. Avant que ces derniers arrivent à dépenser ou à lever suffisamment d'argent pour se hisser à notre niveau, ils auront du mal. Je crois donc que beaucoup de sites vont disparaître. Pour les autres, notre politique est de faire beaucoup de ventes pour pouvoir couper l'accès aux marques à nos concurrents. Je fais parfois de petites ventes qui vont amener de la publicité et qui ne sont pas forcément très rentables. Le but est de ne pas laisser un concurrent récupérer cette notoriété. Certains nous ont plagié intégralement et nous espionnent. Nous avons engagé des actions en parasitage commercial pour y remédier. D'autres, en revanche, ont copié le business model mais font des choses différentes, comme Espace Max. A partir du moment où les sites développent leur propre identité, ils acquièrent notre respect.

Quels sont vos projets pour 2007?

Nous avons ouvert l'Allemagne et l'Espagne. L'Italie devrait suivre en septembre et le Royaume-Uni ensuite. Nous nous sommes rendu compte que la problématique en Europe est avant tout une problématique de services. En tant que numéro un, vous devez être irréprochable!

Ces développements auront-ils toujours lieu par autofinancement?

Tout à fait. Nous avons une grosse capacité d'autofinancement. Souvent, sur Internet, les gens montent des affaires et les revendent très vite car la valorisation est exponentielle. Nous, nous n'avons pas vocation à lâcher notre affaire. Nous pourrions éventuellement faire entrer un fonds Depuis cette interview, le fonds américain Summit Partners a pris 20 % de la société. . En partant d'un petit boui-boui à République, j'ai la chance aujourd'hui de pouvoir développer une multitude de projets au sein d'une entreprise en pleine croissance. J'ai des convictions sociales et de développement. Et, malgré les soucis, je suis heureux ainsi!

Quelles sont vos valeurs phares en tant que manager d'une entreprise de plus de 600 personnes?

Une forme de transparence. Nous sommes une société un peu différente. Il n'y a pas d'organigramme figé. Nous avons gardé un esprit décloisonné, celui d'une start-up, même si nous sommes de plus en plus nombreux. Ceci dit, pour accompagner notre croissance, j'ai recruté il y a quelques mois une directrice des ressources humaines qui travaillait auparavant à la Fnac. Mon credo est que les salariés doivent être heureux dans leur entreprise pour bien y travailler.

J'ai monté mon entreprise à 22 ans et j'en ai maintenant 44. J'ai passé la moitié de ma vie à monter mon affaire. Le coeur de notre métier réside dans les achats et, si Internet nous a aidé à transcender notre métier de base, ce qui fait le liant de tous nos métiers, ce sont évidemment les hommes et les femmes...

@ Marc Bertrand

«Internet nous a aidé à transcender notre métier de base.»