Arnaud Girard, responsable e-commerce Lidl France : "D'ici 5 ans, nous aimerions intégrer le top 15 des e-commerçants français en matière de volumétrie."

Comment cette nouvelle verticale sur le non alimentaire (maison, bricolage, cuisine, habillement) va-t-elle s'articuler avec celles dédiées au voyage d'une part et aux vins d'autre part ? Quel bilan avez-vous pu tirer concernant ces deux univers ?

Michel Biero : en 2012, notre modèle de hard discounter était à la peine car les consommateurs français évoluent de façon très nette dans leur façon de consommer. Nous avons donc décidé de changer de stratégie avec en tête trois priorités : l'immobilier, les RH et la montée en gamme des produits. Nous avons investi près de 7 milliards d'euros dans la transformation de notre parc immobilier en dix ans.

Nous avons par ailleurs imaginé toute une stratégie de développement avec le lancement du sponsoring sportif, le rapprochement avec le monde agricole. Par la suite, nous nous sommes dit que la France était un important marché de l'e-commerce et qu'il faudrait nous y lancer à un moment ou un autre. En 2017, nous avons monté une offre dans le domaine du voyage en formant une équipe dédiée. La verticale vins a suivi puis la carte de fidélité Lidl + 100 % dématérialisée. La suite a été logiquement de proposer une offre non alimentaire et totalement online.

Arnaud Girard : le site non alimentaire de Lidl est relié au programme Lidl +, car il s'agit de la même base de clients (8,5 millions de porteurs de carte). Un client Lidl +, qui achète en supermarché et dispose d'une carte de fidélité, peut utiliser son compte sur le site. Nous essayons de lui apporter une offre de produits complémentaire qu'il ne trouve pas en supermarché en nous basant sur l'étude de son comportement d'achat. Concernant Lidl Voyage, il est assez difficile de se baser sur l'expérience d'un client de ce site spécialisé pour concevoir une offre de produits non alimentaires sur mesure. Il s'agit d'un marché spécifique alliant plaisir et passion qui fait souvent l'objet d'achats programmés longtemps à l'avance. Lidl Vins constitue un autre site spécialisé.

Avec le vin, on a affaire à un pur produit de consommation permettant d'observer comment le client se comporte (fréquence d'achat, modes de livraison préférentiels, attentes en tant que consommateur français, etc.) pour en tirer quelques enseignements et en déduire des arguments pour la partie online. Sur Lidl Voyage, l'année dernière nous avons annoncé que la barre des 100 000 personnes ayant effectué un voyage par ce biais avait été dépassée. Sur Lidl Vins, nous anticipons une base de 40 000 clients réguliers sur les trois ans à venir. On parle de clients réguliers attirés par des temps forts comme des foires et des découvertes de produits. Par contre, on peut difficilement mesurer combien parmi nos clients Lidl Vins et Lidl Voyages font partie de la clientèle de nos supermarchés car les programmes sont dissociés. Cela fera partie des informations que nous apprendrons au fur et à mesure. Près de 65 % des Français viennent effectuer un acte d'achat chez Lidl au moins une fois par an. Compte tenu de la fréquentation de nos magasins et de la base de clients Lidl +, nous avons un gisement de prospects solide. Sans compter les 35 % de la population qui soit n'a pas accès à un de nos points de vente, soit n'est pas encore convaincue par notre offre mais que nous irons chercher.

Quels ont été les principaux défis de ce projet (RH, financement, technologies, supply chain) ?

Arnaud Girard : l'idée n'est pas d'ouvrir un site et de développer un chiffre d'affaires coûteux au détriment du résultat visé. Les coûts engagés ne doivent pas menacer la rentabilité du modèle économique. Au-delà de la massification des achats, nous avons toute la partie logistique et le développement IT qui exige une maintenance et une évolution de chaque instant. Sans compter la partie marketing. Ce sont des investissements qu'il convient de réaliser avec discernement.

La logistique est un grand défi sur ce projet ? Quelles leçons avez-vous tirées de la crise du Covid à cet égard ?

Michel Biero : 99 % de nos appros viennent de Chine. L'avantage est que nous avons une parfaite maîtrise de nos usines en Chine car elles produisent presque uniquement pour nous : les 32 pays où nous sommes implantés commandent les mêmes produits au même site, le même jour. Quand Leroy Merlin achète 5 000 tondeuses, nous en achetons 5 millions. La pandémie nous a clairement appris que le transport de la Chine est compliqué ! Pendant la crise sanitaire, nous avons dû faire face à de très fortes perturbations des livraisons et à l'envol des coûts du fret. Le fait d'avoir notre propre moyen de transport va nous aider. Je serais heureux de pouvoir produire en France. Mais aujourd'hui, ce n'est pas possible. Actuellement, le consommateur achète d'abord et surtout avec son porte-monnaie. L'équation est complexe.

A quels ajustements de votre offre avez-vous dû procéder pour intégrer les particularités du marché français ?

Arnaud Girard : la France présente certaines spécificités notamment en matière de paiement, par exemple. Les clients français utilisent encore massivement leur carte bancaire pour régler leurs achats mais ce n'est pas le cas dans tous les pays où nous sommes présents. Cela demande donc des adaptations aussi bien légales que techniques. Sans compter celles introduites sur l'assortiment de produits en tant que tel pour répondre aux exigences des consommateurs. Le bilan des phases de test est plutôt positif dans l'ensemble. Sur un plan logistique, le fait de disposer d'une plateforme déjà en place a permis de répondre présent. Démarrer du jour au lendemain avec une plateforme quasiment neuve et sans recul aurait été très périlleux car potentiellement très déceptif in fine pour le client.

Vous avez déjà lancé cette offre non alimentaire dans d'autres pays. Avec quelles conclusions ou enseignements ?

Arnaud Girard : La principale leçon tient dans la sélection de produits que l'on veut faire, référence par référence, du positionnement de cette offre sur le marché et de l'instant de vente choisi. Notre base de produits ne sera jamais extrêmement large : nous ne sommes pas Amazon. Notre assortiment est très réfléchi, peut-être plus limité que dans d'autres pays aujourd'hui mais c'est volontaire.

Par rapport aux marketplaces, quelle est votre valeur ajoutée ?

Arnaud Girard : Ce sont nos produits, nos marques (Parkside, Silvercrest, Livarno, etc.) qui ont déjà acquis une certaine réputation et que les clients attendent. Sur une marketplace, on trouve beaucoup de marques nationales et non des marques propres. Dans la mode, la cuisine, l'ameublement, nous avons des marques bien identifiées. Il y a une notoriété sur laquelle nous devons nous appuyer.

Quelle sera la logique de fidélisation mise en oeuvre ?

Arnaud Girard : nous allons utiliser notre programme de fidélité pour proposer des offres de la plateforme online aux clients des supermarchés. Un client qui a un compte Lidl, en allant sur le site, verra l'ensemble de ses tickets d'achat par exemple. Il pourra y retrouver toutes ses informations de consommation. À moyen terme, on peut imaginer la mise en place d'avantages de livraison, lorsqu'on est client Lidl supermarché ou Lidl +.

Qu'est-ce que l'omnicanalité signifie pour un hard discounter comme Lidl ?

Arnaud Girard : Nous ne serons jamais un distributeur qui propose une expérience 100 % omnicanal. Le « je peux trouver de tout à chaque instant sur tous les canaux », ne nous correspond pas. Nous regardons plutôt quel service complémentaire apporter à un client qui consomme de chez lui. L'omnicanalité se traduira par la possibilité d'aller retirer un colis dans une consigne tout en continuant à aller au supermarché pour acheter son alimentation et le produit non-alimentaire non vendu en ligne. Ce n'est donc pas une expérience 100 % omnicanal mais c'est un premier pas nous permettant de jouer au niveau des canaux. Par exemple, un client online doit pouvoir profiter d'un avantage sur son programme de fidélité. S'il achète un nettoyeur haute pression Parkside ou un spa en ligne, il peut recevoir un coupon de réduction pour un article alimentaire en supermarché.

Quels sont vos objectifs business dans les 5 ans à venir ? Quelles enseignes vous semblent des concurrents naturels sur cette offre ?

Arnaud Girard : Nous voulons rester un référent dans le monde de la distribution et intégrer le top 15 des e-commerçants français en matière de volumétrie. Ce serait déjà une très belle performance. Nous voulons conserver par ailleurs un assortiment simple et compréhensible pour les clients de Lidl et de Lidl.fr. En matière de concurrence, je citerais Leroy Merlin sur l'univers brico-jardin et Decathlon sur le sport, d'autant plus que cette enseigne a développé une sensibilité très forte aux marques en propre. C'est intéressant de voir comment Decathlon joue avec ses marques propres et les met en avant et de réfléchir à la façon dont nous pouvons positionner notre marque Crivit, par exemple.