Fiche 10 : La proposition d'un nouveau fonctionnement

Prendre l'initiative d'une efficacité partagée

En résumé

Ce n'est pas dans l'urgence d'un livrable à rendre que nous pouvons négocier nos méthodes de travail. Plus la relation est tendue, plus cet entretien demande de préparation : trouver les points d'appui positifs, exposer les faits de façon neutre pour que notre partenaire de travail ne se sente pas accusé, clarifier ce que nous pouvons lui demander a minima qui semble compatible avec son fonctionnement actuel... Car c'est en l'amenant à coopérer dans le processus de recherche de solution qu'un fonctionnement pérenne pourra être mis en place.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Cet outil a pour but de trouver un fonctionnement de travail pérenne qui tienne compte des besoins et contraintes de chacun.

Contexte

Il s'applique à tous ceux qui perturbent notre efficacité de façon récurrente, quels qu'ils soient : collègues, manager, collaborateurs, clients, fournisseurs, etc.

Comment l'utiliser ?

Étapes

> Choisissez le bon moment.

• Prenez l'initiative d'aller voir votre interlocuteur hors de toute pression liée à un dossier opérationnel en cours.
• Annoncez que vous souhaitez le voir pour trouver ensemble un mode de fonctionnement plus performant.
• Validez qu'il est prêt à vous consacrer du temps, sinon prenez rendez-vous.

> Commencez par le positif.

• Énumérez ce qui est efficace dans votre façon de travailler ensemble actuellement.
• Dites ce que vous appréciez chez lui, ce qu'il vous apporte (des idées nouvelles, une façon d'appréhender les problèmes, de trouver des solutions, etc.).

> Exposez vos besoins et contraintes.

• Expliquez en quoi le fonctionnement actuel perturbe votre efficacité personnelle (être prévenu au dernier moment, ne pas pouvoir anticiper, etc.).
• Citez sans développer des exemples récents et les conséquences sur votre emploi du temps, vos résultats ou les risques encourus.

> Écoutez ses besoins et contraintes.

• Demandez-lui comment il voit les choses de son côté, sans lui demander de se justifier. Il passera peut-être directement à l'étape des solutions !
• Écoutez-le sincèrement exposer la situation de son point de vue sans chercher de contre-arguments, avec la volonté de trouver une solution qui tienne compte de ses contraintes sans imposer les vôtres.

> Reformulez le diagnostic.

• Mettez en avant les points de convergence, sur lesquels un terrain d'entente est facile à trouver.
• Constatez les écarts et réaffirmez votre volonté de trouver une solution commune, en valorisant le bénéfice pour vous deux d'une organisation plus efficace.

> Recherchez ensemble une solution.

• Écoutez ses propositions et construisez dessus : remplacez l'expression " oui mais " par " oui ET ".
• Faites des concessions, la solution ne sera sans doute pas parfaite.
• Faites des propositions compatibles pour vous deux, par exemple : être prévenu de la date de remise d'un dossier pour pouvoir planifier le temps nécessaire.

> Remerciez votre interlocuteur pour son temps, son écoute, sa compréhension, sa créativité, son engagement, etc.

Méthodologie et conseils

Tout au long de l'entretien, gardez une attitude bienveillante vis-à-vis de votre interlocuteur (qui ne fait pas exprès de vous désorganiser) et de vous-même (votre démarche pour trouver une solution efficace est légitime).

Comment être plus efficace ?

Proposer un nouveau fonctionnement ne suffit pas toujours. Les véritables changements s'opèrent par les actes. Si nous ne changeons pas nous-mêmes de comportement, il est probable que les autres ne changeront pas non plus. Le contrat de fonctionnement que nous avions passé risque de s'effacer au profit des vieilles habitudes.

L'approche systémique aide à comprendre ce qui se passe au-delà des mots.

La circularité des relations

De façon plus ou moins consciente, nous interprétons les actes et paroles d'autrui en fonction de nos croyances. Par exemple si quelqu'un court avec ses dossiers, on peut se dire : " il est surchargé de travail " ; " il est mal organisé " ; " il gère mal son stress ", " il est impliqué ", etc.

La réaction en retour pourra avoir un effet amplificateur : ses partenaires de travail l'aident parce qu'ils le voient " sous l'eau ". Se sentant aidé, le coureur prend en charge plus de travail, ou ne fait pas d'effort pour s'organiser différemment. Si de plus il perçoit de façon positive le fait d'être secouru, d'être le centre d'attention, il y a peu de chance qu'il ralentisse.

En permanence, les comportements s'influencent mutuellement. Dans cette boucle - dite boucle de rétroaction - chacun fait ce qu'il peut en fonction de sa perception des événements.

Lorsque nous en avons conscience, nous pouvons aussi choisir d'arrêter d'alimenter une boucle de rétroaction qui ne fonctionne pas. Questionner notre interprétation du comportement de notre partenaire, et choisir une réaction différente pour influencer le processus d'une autre manière.

Quelle est ma part de responsabilité ?

Prenons l'exemple d'un manager qui se plaint de ne pouvoir déléguer : " Mes collaborateurs ne sont pas compétents sur ces sujets. Je suis bien obligé de faire le travail moi-même. " C'est vrai. Et en même temps, comment ses collaborateurs peuvent-ils progresser s'ils ne sont pas confrontés à la réalité de l'action ?

Que puis-je faire de radicalement différent ?

Lorsque nous rencontrons un obstacle, nous sommes tentés de faire " plus de la même chose ". Or, toute insistance provoque une réaction de résistance, voire une escalade.

Au contraire, un petit pas dans la direction opposée, même s'il a de quoi surprendre, a toutes les chances de provoquer un ajustement du comportement de notre partenaire, jusqu'à ce que nous trouvions ensemble un équilibre mutuellement satisfaisant.

Que puis-je cesser de faire ?

La question posée de façon récurrente est : " Que puis-je faire ? " Face à un problème, nous cherchons généralement à agir. Or, ne pas agir est une façon comme une autre de faire radicalement différemment. En relâchant la pression, nous amenons notre partenaire à relâcher sa résistance. À nous de mesurer le risque de ce qui peut se produire dans la phase de transition, et d'oser lâcher prise. ?

Exemples d'Inversions de boucles de rétroaction