"L'hypermarché reste le navire amiral chez Leclerc", Michel-Édouard Leclerc

Leclerc est le leader de la distribution en France, un mot de vos résultats 2019 et de vos ambitions en 2020?

Leclerc a réalisé en 2019 un peu plus de 48 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit une progression de 3%. C'est une des meilleures progressions de la distribution française... D'une manière générale, les indépendants affichent de bons résultats, preuve qu'il ne faut pas voir uniquement les choses sous l'angle du format ou de l'implantation géographique d'une enseigne, mais bien de sa politique commerciale. Quand certains disent que l'hypermarché ou le magasin physique, c'est fini... Leclerc est la démonstration que dans une stratégie omnicanale, on peut tirer son épingle du jeu.

Vous gagnez des parts de marché en 2019, quelle est votre analyse, votre lecture de cette performance?

Nous récoltons les fruits d'un investissement lourd ces quatre dernières années pour la rénovation de notre magasin. Nos adhérents sont des entrepreneurs indépendants, leur magasin est leur patrimoine et il est important pour eux de garder l'attractivité de ce point de vente. Ces adhérents ont une vision de long terme, et cela suppose de maintenir les magasins attractifs et conviviaux. Plus d'1 milliard d'euros a été investi pour rendre l'expérience client plus experte et attractive. Nos bons résultats sont certainement le fruit de cette politique et le résultat du travail de nos adhérents, qui croient dans leurs métiers et en font le projet d'une vie. Cela nous différencie d'autres distributeurs, qui peuvent être cannibalisés par une espèce de financiarisation de l'économie. Les trois enseignes françaises d'indépendants apportent une belle démonstration de cette dynamique. La lecture faite par le consommateur est importante également: la qualité du lieu que l'on fréquente, sa propreté, sa modernité, la visibilité des innovations, la capacité d'étonner... Pour autant, ce qui fait la signature de Leclerc, cela reste la force et la constance de sa promesse commerciale. Nous voulons être le moins cher du marché et les consommateurs nous créditent de cette promesse.

Quels seront les leviers de transformation du retail, selon vous?

Il n'y a pas de modèle unique. Ce qui est important, c'est d'être en phase avec les demandes sociales, avec son époque. Ce que l'on appelle l'exigence nouvelle des consommateurs interpelle les retailers sur leur responsabilité sociale, la RSE, sur la qualité des produits et des services. La digitalisation a permis l'expansion des réseaux sociaux. Les consommateurs échangent désormais, ont accès à l'information, avec les nouveaux entrants que sont les comparateurs. Au fond, la clé de la réussite est de trouver les bonnes réponses à ces demandes accrues et multiples, y compris des réponses à certaines injonctions contradictoires.

L'e-commerce continue de progresser... Comment s'intègre-t-il dans la stratégie de Leclerc?

D'abord, en ne s'opposant pas. Le digital impacte le commerce de détail de deux manières: il est une rampe d'expansion pour le web commerce, ce nouveau commerce, sous forme de sites ou de plateformes. On peut ne pas en être. Et il impacte également la relation avec les consommateurs, et ici, on ne peut pas faire l'impasse. La réponse de Leclerc est de travailler à cette relation consommateur et à la faire évoluer. Par le biais d'une présence qualitative sur ces réseaux dématérialisés, en donnant le choix aux consommateurs.

Ville par ville, ouvrir des drives nous a permis d'élargir le marché.

Quid de votre stratégie sur le drive en général et de vos ambitions sur le drive piéton à Paris en particulier?

L'hypermarché reste le navire amiral chez Leclerc. Que ce soit parce qu'il est un lieu de vente, un showroom ou parce qu'il est le référent du discours de la promesse commerciale. Cela nous distingue de beaucoup d'autres. Que l'on fasse du drive, du web commerce, la politique de prix, l'assortiment se réfère aux mêmes prix que ceux pratiqués en hyper. Une des forces de la promesse de Leclerc, c'est d'abord sa promesse commerciale et c'est sa lisibilité. Cela ne nous empêche pas de nous diversifier dans les voix et les moyens d'atteindre le consommateur. Le drive a été pour nous une extension par le digital de l'hypermarché. Au fond, ville par ville, ouvrir des drives nous a permis d'élargir le marché. Nous avons parallèlement beaucoup travaillé notre organisation logistique sur ces sujets. Les centres Leclerc ont plusieurs leviers pour maîtriser leur extension. Nous sommes en train de donner le choix aux clients des modes de livraison: venir chercher ses courses au drive, se faire livrer à domicile ou venir retirer sa marchandise en point relais.

Sur quels types de services innovants travaillez-vous?

Nous sommes entrés dans une société de services. Nous travaillons à réunir nos sites pour proposer un portail unique d'entrée dans le digital de Leclerc d'ici au mois de septembre. C'est dans la marque que tout doit se dire. Nous basculons dans une logique qui ne nie bien évidemment pas le local, mais qui passe par le discours de la marque avant de répartir géographiquement l'offre de prestation. C'est une révolution technique et mentale. Notre offre est sur l'alimentaire, mais nous nous développons également beaucoup sur l'équipement de la maison, les arts de table, et sur des services comme le voyage, la parapharmacie, la bijouterie, la location. Nous sommes aujourd'hui avec un parc de 25000 voitures un gros loueur d'utilitaires, le premier loueur de la distribution française...

Le marché de l'occasion progresse et pourrait, selon des études récentes, dépasser celui du neuf, d'ici la fin de la décennie. Qu'est-ce que cela vous inspire?

Il y a une culpabilité très forte aujourd'hui face aux sujets liés à l'écologie, au traitement des déchets... Le marché de l'occasion, de la seconde main, va s'organiser et est devenu réellement un marché. La logique en matière écologique veut que l'innovation soit de plus en plus rapide également. Donc les progrès faits par les nouveaux matériaux sont de nature aussi à favoriser le renouvellement pour de meilleures performances écologiques. Nous travaillons sur ces sujets, bien évidemment. Nous avons pour objectif d'ouvrir une trentaine ou une quarantaine de magasins dans cette logique, qui proposent le rachat et la revente de produits d'occasion à nos consommateurs. Une vingtaine de ces magasins a déjà été ouverte. L'intérêt est que ce type de points de vente puisse redonner du pouvoir d'achat aux consommateurs.

Quelles technos vous paraissent avoir des usages intéressants? Le vocal est-il un sujet pour vous? Les paiements sans contact?

Nous sommes sur tous les chantiers. Sur le vocal, nous sommes convaincus depuis le début et nous allons annoncer des innovations en mars. Sur le paiement sans contact, sur les paiements rapides, nous sommes également en mouvement... L'innovation n'est pas une idéologie, mais doit apporter des services concrets. L'objectif est d'améliorer les parcours des clients. Ceci étant, par définition, la diffusion de l'innovation est mimétique et rapide. C'est la qualité d'une offre globale qui fait la différence. Walmart aux États-Unis fait campagne pour revaloriser les métiers de la distribution et investit sur des plans de formation ambitieux.

Quelles sont vos ambitions sur les sujets RH au sein de Leclerc?

Nous avons ouvert de nombreux chantiers RSE à l'aune de la perfectibilité du système, mais la grande force de Leclerc dans son implantation territoriale est qu'il n'y a pas cette opposition entre l'actionnariat et le management. Chacun des 700 magasins a sa propre stratégie de ressources humaines, avec des approches qui se confortent, qui se comparent. Dès que le magasin atteint sa profitabilité, les salariés touchent l'intéressement et la participation. Nous sommes un grand créateur d'emplois puisque nous avons recruté durant les cinq dernières années 15000 salariés, et plus de 3000 en 2019. Nous offrons de belles carrières issues du salariat avec deux fonctions sociales: par nos métiers, on insère par le travail, dans les banlieues, en zone rurale, etc. On peut aussi passer du salariat à l'entrepreneuriat. La plupart des propriétaires de magasins de la première ou deuxième génération sont issus du salariat. Dans une enseigne d'indépendants comme Leclerc, les employés ont beaucoup de leviers d'action, c'est ce qui leur permet de faire du commerce en local. En résultante de cette autonomie, de cette agilité et de cette implication du salariat dans ces entreprises familiales, nous sommes dans la distribution, la fédération d'entreprises qui recrute le plus en CDI et avec un taux de turnover beaucoup plus faible que la moyenne des enseignes en France.