[Interview] Made.com devient designer d'expériences

Quelles sont les spécificités du modèle de Made.com?

Jessica Delpirou: Le site a été lancé à Londres en 2010 dans un secteur de l'ameublement qui n'avait pas bougé significativement depuis l'arrivée d'Ikea dans les années 60. Les fondateurs ont voulu montrer qu'il était possible de raccourcir la chaîne de valeur en travaillant directement avec les designers, les usines et les consommateurs. La plateforme digitale permet à cette vision de se réaliser. Le groupe a atteint la rentabilité en 2017 et affiche de très fortes croissances, portées par une transformation du secteur qui n'en est qu'à ses débuts. Aujourd'hui, 10% des consommateurs de décoration achètent en ligne et on estime qu'ils seront à peu près un tiers à horizon 2022. Sur ce marché en pleine ébullition, nous avons choisi d'accélérer.

Avec quelles ambitions?

J. D.: Made.com veut être la première marque digitale de design en Europe. Et tous les mots comptent! Nous sommes le premier acteur à avoir adopté ce modèle de pure player avec une présence en multi local. Nous ne sommes pas un distributeur, mais une marque à part entière, avec ses propres produits. Sur le design, nous allons continuer à accroître notre gamme de produits et préempter différents domaines de légitimité pour répondre aux besoins et aux envies des millennials urbains. La levée de fonds réalisée en mars arrive donc à point nommé par rapport à l'inflexion du marché. Elle doit nous permettre de développer la marque en Europe et d'ouvrir de nouveaux pays. L'Espagne est la prochaine destination avec le lancement d'un site en espagnol, qui pilotera aussi les livraisons vers le Portugal. Nous allons augmenter le nombre de showrooms, qui devrait passer de 6 à 20 en Europe, et continuer à investir sur la technique et l'expérience client que cela implique, notamment à travers la réalité augmentée.

"Made.com ne voit pas la logistique et les centres d'appels comme un centre de coût mais comme un centre de profit."

Frédéric Beltoise: L'ouverture d'un nouveau pays implique d'être très performant dès le début sur l'ensemble de la chaîne logistique. Nous n'avons jamais deux chances de faire une bonne première impression! Si la Supply Chain n'a pas été correctement designée, il sera difficile d'atteindre de fortes croissances sur ce territoire, notamment en raison du rôle des influenceurs lors du lancement.

Quelle est l'importance de l'expérience client pour la marque et comment s'articulent les expériences en ligne et en magasin?

J. D.: L'expérience client entre pleinement dans notre proposition de marque. Nous ne vendons pas seulement un produit, mais un produit associé à une expérience et un imaginaire. Le showroom n'a pas été conçu comme un élément de retail, mais comme un prolongement de l'expérience digitale qui donne une sensation de la marque. Nous n'exposons que 5% des produits disponibles sur le site, mais tous les best-sellers et les nouveautés sont mis en avant. Les clients peuvent trouver du conseil, regarder les produits et éventuellement commander sur un ordinateur. Pouvoir toucher le tissu d'un canapé ou sentir s'il est confortable est un élément de réassurance, notamment pour des paniers moyens importants. Cela a un impact business fort. À Paris, nous avons constaté une augmentation à deux chiffres de la conversion après l'ouverture du showroom. Ces espaces sont aussi importants pour les architectes et les décorateurs d'intérieur, ou pour organiser des événements influenceurs.

Avec quels indicateurs mesurez-vous la satisfaction client?

J. D.: Le Net Promoter Score (NPS) est notre principal indicateur. Toutes les équipes ont des objectifs sur le NPS et chaque département a ensuite des indicateurs qui lui sont propres. Nous utilisons par ailleurs l'outil Trust Pilot, qui invite le client à noter son niveau de satisfaction et à laisser ses commentaires. Made.com est l'acteur du secteur le plus commenté sur la sphère digitale, la plupart du temps de manière très positive. Sur ce point, nous jouons la carte de la transparence en publiant aussi les commentaires défavorables. Avec 40 000 réponses, nous avons une vision représentative de l'expérience vécue par le client.

F. B.: Dans le parcours client, un incident est toujours possible. À ce moment-là, il est essentiel d'avoir un contrôle extrêmement fort de ce qui est dit, de réussir à rassurer le client et de lui apporter la bonne solution au moment où il est en détresse. Nous pouvons alors faire de cet échange un moment extrêmement fort.

Jusqu'où va cette posture autour de l'expérience client?

F. B.: L'expérience client doit s'exprimer jusqu'à la livraison. Livrer des meubles est un exercice compliqué, fatigant et technique. Si ce rendez-vous se passe mal, cela a un impact négatif sur la satisfaction client et sur notre business model. Made.com ne voit pas la logistique et les centres d'appels comme un centre de coût, mais comme un centre de profit. Nous allons donc investir davantage sur les opérations et la relation client pour accélérer la croissance. C'est d'ailleurs dans ce cadre que s'inscrit mon arrivée. Nous avons commencé à travailler sur une meilleure intégration de la marque lors de la livraison. Dès cet automne, une flotte de véhicules aux couleurs de la marque circulera à Paris et en Île-de-France. La majorité de nos livraisons seront faites par des personnels formés pour porter le discours de la marque et adopter la bonne attitude client. Cela impliquera de travailler avec des équipes stables. Une partie de la rémunération variable des livreurs sera structurée sur le NPS. Ils seront sensibilisés sur le fait que leur performance personnelle impactera directement notre NPS et leur salaire. S'ils se sentent totalement impliqués dans la relation avec le client, les livreurs deviendront à leur tour des ambassadeurs de la marque.

Comment l'attention à la relation client se traduit-elle dans l'organisation?

J. D.: Une des clés du succès vient du fait que les équipes sont toutes positionnées au même endroit. Très peu d'organisations sont capables d'avoir des services aussi intégrés que les nôtres. C'est loin d'être anecdotique. Cette proximité entre les équipes et avec le showroom permet de développer une proximité avec le client et de rester très agile. Comme nous sommes en pleine accélération, l'objectif consiste à ne pas limiter la croissance. Tout ce que nous pouvons travailler de manière uniforme est traité à l'échelle européenne. Pour le reste, les bureaux locaux nourrissent les équipes centrales avec la connaissance de leur marché, ce qui permet d'adapter rapidement les plans. Pour être au plus près du client et des habitudes nationales, les chargés de clientèle ont été placés dans les pays.

Pourquoi avoir développé la cocréation avec votre TalentLAB?

J. D.: Sur cette plateforme de crowdsourcing et de crowdfunding lancée en 2017, les jeunes designers peuvent poster des idées créatives et avoir une chance de voir leurs produits directement exposés au consommateur. Leurs propositions sont souvent très audacieuses. Nous espérons que 10% de nos collections annuelles pourront à terme être issues de TalentLAB. La première collection sort en septembre avec 11 produits.