Thierry Petit (Showroomprivé) : "Nous avons eu des résultats records en 2020"

Comment avez-vous vécu cette année 2020 ?

2020 a été une année singulière pour Showroomprivé. Nous étions à la fin de notre plan de performance, lancé en 2018, un plan de restructuration (opérationnel, masse salariale, nouveau Comex, arrivée de nouveaux directeurs financiers et des opérations...) après des années de croissance et de crise de croissance. Nous étions à la fois sur les fruits de notre plan de performance et en même temps avec la pandémie, nous avons connu un surcroît d'activité apporté par les phases de confinements et la fermeture des magasins. Les marques ont souhaité accéléré dans l'e-commerce et augmenter ainsi le chiffre d'affaires qu'elles réalisaient avec nous. Cette année écoulée s'est très bien terminée pour notre entreprise avec des résultats records en chiffre d'affaires, en Ebitda à la fois en valeur et en pourcentage.

Qu'observez-vous en termes de consommation sur votre site depuis le début de la crise sanitaire ?

Sans surprise, certaines catégories sont en forte baisse comme le voyage et la billetterie. La chaussure de ville n'a pas non plus très bien fonctionné. A l'inverse, d'autres ont connu de très fortes croissances : l'univers de la maison, celui de la beauté et la mode-notre segment principal.

Showroomprivé repasse au vert, après plusieurs années compliquées, quels ont été les grands changements ?

Les changements résultent de cette crise de croissance entre 2015 et 2018 où nous avons voulu prendre des parts de marché en ouvrant de nouveaux pays, en effectuant de la croissance externe, en développant de nombreuses catégories de produits, en étant parfois un peu agressifs sur les marges pour rentrer dans les différents comptes, aussi nous avons voulu rationaliser tous ces points. Nous étions plus dans une course de croissance au détriment des marges et de la rentabilité. Ce plan de performance était axé sur trois axes : commercial, logistique et opérationnel. Pour la partie commerciale, nous avons ainsi apporté du dynamisme en intégrant de nouvelles marques via la constitution d'équipes seniors de réflexion dédiées, en travaillant sur l'augmentation des marges via une plus forte sélectivité, le développement du dropship... Côté financier, nous avons recruté un nouveau directeur (François de Castelnau, ancien directeur financier de Gifi) plus focalisé sur l'interne. Il a mis en place un vrai contrôle de gestion et un pilotage quotidien mais aussi via un renforcement de la structure financière en recapitalisant l'entreprise en 2020. Nous avons également recruté un nouveau directeur des opérations, Hakim Ben Makhlouf (anciennement chez Amazon) pour travailler notre schéma directeur, massifier nos prestataires, optimiser nos plans de transport...

De grands distributeurs comme Conforama ou Carrefour sont entrés au capital puis en sont sortis ou ont diminué leur part (Carrefour), pourquoi cela n'a-t-il pas pris ?

Ce sont deux problématiques distinctes. Pour Conforama, l'actionnaire Steinhoff, avec lequel nous avions un projet mondial de développement, a été éclaboussé par un scandale financier près de 4 mois après son entrée dans l'actionnariat de Showroomprivé. Cela a eu des répercussions pour l'ensemble de ses sociétés. Tous nos projets communs ont ainsi été arrêtés.

Pour Carrefour, l'entreprise avait son propre sujet de transformation notamment autour de la réduction du non-alimentaire. Le distributeur est actionnaire à 9%, c'est un actionnaire plus financier qu'industriel, moins embarqué dans une problématique de synergies. Nous restons avec David Dayan les principaux actionnaires.

Vous avez fermé l'Angleterre, l'Allemagne et la Pologne, dans quels pays êtes-vous présents aujourd'hui ? Quels sont les pays les plus porteurs ?

Nous nous sommes recentrés sur l'Europe du sud : l'Espagne, l'Italie et le Portugal, mais aussi en Belgique. Nous avons également une petite présence aux Pays-Bas et un développement intéressant au Maroc. D'un point de vue B to B, notre sourcing de marques s'effectue en Espagne et Italie. Nous avons également des bureaux d'achats en Angleterre et en Turquie pour accéder à des marques plus globales et internationales.

Vous avez repensé votre logistique, quelles opérations avez-vous menées ?

Nous avons principalement réorganisé nos prestataires externes, en effectuant un savant mélange de redistribution des flux. Nous avons également inauguré durant la crise sanitaire notre entrepôt, Astrolab (dans le Val-d'Oise), avec pour objectif d'expédier 4 millions de commandes par an. Enfin, nous avons accéléré le dropship, qui permet d'une certaine manière d'avoir moins besoin de capacités logistiques, puisque les marques livrent directement aux clients et offrent une meilleure qualité de services, les délais étant plus courts.

Et concernant les retours ?

C'était le point noir fin 2018, nous avions eu du mal à gérer la montée en charge et la gestion de ces retours. Nous avons travaillé sur de nombreux projets pour réduire la perte de marge potentielle.

Pourquoi avez-vous lancé votre marketplace en ce début d'année ?

Nous voulions ouvrir un canal de vente supplémentaire aux marques. La marketplace permet de se connecter en temps réel aux stocks des marques et réaliser des ventes de collections courtes. Sur certains marchés très compliqués économiquement à gérer pour de la vente événementielle comme l'univers de la maison et du bricolage avec une grande largeur d'offres. En vente flash, il est difficile de trouver une rentabilité sur cette granularité de produits. La marketplace est aussi très intéressante pour des marchés fragmentés comme le reconditionné ou la beauté. Nous testons différentes modalités via du dropshipping.

Le marché de l'occasion intéresse de plus en plus les e-commerçants et retailers, qu'en est-il pour Showroomprivé ?

Nous avons une démarche plus globale. Fin 2020, nous avons lancé notre programme "Move Forward" qui vise à placer la RSE au coeur de l'entreprise via le droit des femmes, l'inclusion sociale et l'environnement. Nous avons mené un certain d'actions sur ces problématiques. Sur l'environnement, nous travaillons sur la réduction de nos emballages, le vide dans les colis, la possibilité pour les consommateurs de choisir leur mode de livraison en fonction de son empreinte carbone... La seconde main est déjà proposée dans nos ventes dans les accessoires de mode, le reconditionné, le haut de gamme, etc. Nous sommes, par ailleurs, un site promotionnel de produits invendus -déjà fabriqués mais jamais portés- ayant eu un premier cycle de ventes.

La seconde main est dans notre ADN.

Aller sur le terrain d'un Vinted serait un suicide économiquement pour peu qu'il y ait un modèle économique e-commerce même s'il est un succès d'audience et de croissance. La seconde main contourne les marques et nous ne le voulons pas. Notre enjeu est de leur apporter de la valeur et du service. Je reste surpris de voir autant d'acteurs se lancer sur le marché de l'occasion en essayant d'imiter Vinted. A mon sens, il y a d'autres façons de répondre aux aspirations des consommateurs d'une consommation raisonnée et aux enjeux environnementaux.

L'an dernier, le commerce en ligne a été sujet à de nombreux débats. Qu'avez-vous pensé de ces critiques ?

L'e-commerce a été l'une des seules possibilités à des marques, enseignes, groupes, magasins de vivre durant les confinements. Il a été essentiel. Amazon a beaucoup cristallisé les débats. Autant les critiques sur la concurrence déloyale, les ventes à perte via sa capacité à perdre de la marge sur des services, se justifient mais parler d'interdire ou de boycotter Amazon est juste bête et stupide. Le débat aurait dû plutôt se porter sur comment aider les petits commerçants, les librairies à se digitaliser. C'est le sens de l'histoire que le commerce en ligne grandit. Les plateformes restent un moyen pour un grand nombre de marques de vendre en ligne. Par ailleurs, lorsque vous observez la croissance de l'e-commerce, elle est à la fois portée par des gros pure players mais aussi par des retailers. Ces derniers ont fortement accéléré sur ce canal en 2020.

Il n'y a pas à opposer l'e-commerce et le commerce physique.

Quels enseignements tirez-vous de la crise actuelle en matière de réorganisation et de souplesse ?

Le télétravail est acquis et nous ne reviendrons pas en arrière. Etre 5 jours au bureau n'a plus aucun sens. Nous sommes passés dans notre organisation de travail à un mode de "flex office". Nos collaborateurs progressivement seront 3 jours chez eux et 2 jours au bureau. Nous n'avions pas d'accord global avant cette crise. Culturellement, certains managers avaient encore des craintes. Nous avons observé que le télétravail fonctionne quand il est massif et global. Lorsque vous donnez une demi-journée ou un jour de temps en temps, cela ne marche pas, mais si vous donnez 3 jours par semaine, la donne est différente (meilleure organisation de travail, moins de temps de transport, meilleure qualité de vie et une attache à l'entreprise).

La crise sanitaire nous a permis une forme de flexibilité extrêmement forte dans les modes de transport proposés à nos clients.