Force de Vente

A quelques exceptions près (notamment l'e-commerce), la force de vente est un maillon essentiel de la Relation Client. Paradoxalement, c'est aussi le plus difficile à cerner dans une approche CRM tant il cumule les difficultés.

Difficultés humaines

Comment inciter les vendeurs (naturellement assez individualistes) à donner de l'information aux autres services de l'entreprise ? Pire, comment en donner aux autres commerciaux sans la moindre garantie de contrepartie ? Comment les convaincre de donner de leur temps pour fournir de l'information de qualité qui servira bien plus aux autres qu'à eux-mêmes ?

Difficultés organisationnelles

Il n'existe pas (ou peu) de cadre réglementaire propre au CRM. Chacun doit donc inventer son CRM, en fonction de son organisation, de la culture de son entreprise. Pas de points de repère, pas de méthode miracle... Le vertige de la page blanche (ou presque).

Difficultés techniques

C'est souvent par-là que l'entreprise aborde les problématiques de système d'information étendu (accès au SI depuis l'extérieur de l'entreprise / mode ASP) et distribué (portables en mode déconnecté avec synchronisation).

Difficultés psychologiques

Si la force de vente est d'un naturel possessif, il en va de même pour l'entreprise (surtout dans nos cultures latines). Comment concilier les volontés d'ouverture et de mise en synergie avec les impératifs de sécurité et de confidentialité ? Réussir la mise en place d'un CRM sur le périmètre de la force de vente implique nécessairement d'apporter une réponse à l'ensemble de ces questions. Voici quelques pistes :

Rien n'est gratuit dans ce bas monde...

Les commerciaux sont payés pour vendre et ils ont un variable pour cela. Si leur fonction intègre l'alimentation du CRM, il est normal qu'ils aient aussi un variable indexé sur la quantité et la qualité des informations fournies à l'entreprise. En général le montant en jeu représente 5 à 10 % du variable total.

Ça ne se fait pas de copier...

Comme en toutes choses, s'il est toujours positif de s'inspirer des exemples des autres pour mieux conduire sa stratégie, les copier produit inévitablement une catastrophe. Le CRM de force de vente n'est efficace que s'il est adapté à l'organisation de l'entreprise et qu'il répond à ses objectifs.

Se préoccuper des informations manipulées ne suffit pas. La force de vente n'a pas besoin d'un réceptacle à information mais d'un moteur de son activité. Il faut par conséquent prendre le temps de définir ses propres processus et les automatiser. Il ne faut jamais oublier que le CRM n'apportera jamais la solution à un problème d'organisation, il agit telle une loupe. Ce qui marche bien marchera mieux. Ce qui marchait mal marchera encore plus mal.

No pain, no gain (on n'a rien sans rien)

Vouloir s'affranchir d'une étape de réflexion préalable ou la bâcler, produit pour la force de vente un CRM dit de l'inutilité. On y met de l'information et on en tire au mieux ce qu'on y a mis. C'est un jeu dont on se lasse vite. Immanquablement, le CRM se transforme en annuaire client puis, à force de ne plus servir, il n'est plus mis à jour, il devient inutile. Paix à son âme.

Il faut toujours dire merci

En matière de CRM, le producteur de l'information est rarement son consommateur. Il existe donc une règle assez saine à adopter lors de la mise en place d'un CRM pour la force de vente, c'est celle de la contrepartie : pour chaque information que l'on demande à la force de vente, on se posera la question de l'effort nécessaire pour capter et renseigner l'information et du bénéfice que pourra en tirer le producteur de cette information. S'il s'avère que le bénéfice ne compense pas l'effort, alors il faut revoir sa copie, c'est non négociable. Diminuer la quantité d'informations demandées, le niveau de précision exigé ou trouver un moyen d'augmenter le bénéfice utilisateur, les leviers sont nombreux mais ce qui est sûr, c'est que le bénéfice doit être supérieur à l'effort.

Le mieux est l'ennemi du bien

A vouloir trop bien faire on finit parfois par faire moins bien. En CRM, cela se traduit par la règle des 20 valeurs : lorsqu'on demande à l'utilisateur de choisir une valeur parmi une liste, l'expérience montre que plus la liste est importante, plus le nombre de saisies erronées est important.

Ces erreurs ne sont généralement pas volontaires mais plutôt dues au fait que, lorsque la liste est longue, on choisit facilement la première valeur pas trop éloignée de la réalité et non pas la plus proche de la vérité. Pour une liste jusqu'à 20 valeurs, le taux d'erreur est faible. Dès que l'on passe la barrière des 20 valeurs, ce taux augmente rapidement. Moralité : limitez la taille des listes de choix, vous ne perdrez pas en précision, vous gagnerez en qualité.

Ne pas tirer à hue et à dia

La force de vente doit bénéficier d'un CRM conforme à la stratégie de l'entreprise. Par exemple, s'il peut exister une certaine concurrence entre les commerciaux, limitez les données partagées par ces commerciaux au strict nécessaire. Si, au contraire, vous souhaitez développer les synergies commerciales, utilisez le CRM comme vecteur de partage.

Ni trop, ni trop peu

Le paramétrage d'un CRM est une modélisation de la réalité, et cette réalité client est complexe, c'est indéniable. Vouloir modéliser trop précisément la réalité conduira immanquablement à un outil complexe et la modéliser trop grossièrement produira un CRM inutile.

Pour réussir son projet, il faut savoir se limiter à l'essentiel et ne pas viser l'exhaustivité. Il faut automatiser les processus systématiques et laisser de côté les cas particuliers. Il faut accepter que le CRM ne puisse pas se substituer à l'organisation, mais la servir.

Conduire le changement

Au bout du compte, la conduite du changement se transforme bien souvent en sessions de formation et en stages de motivation pour tenter désespérément de faire utiliser le CRM par la force de vente. Quel gâchis ! En impliquant cette équipe dès le début du projet, en construisant sa Relation Client avec elle et pour elle, en mettant en place une structure chargée de la faire régulièrement évoluer, plus besoin d'incentive. La véritable conduite du changement c'est de créer les conditions du changement et de donner l'impulsion première.