« La tablette est le catalogue papier du XXIe siècle »

Quels sont les chiffres clés de l'activité de Matelsom?

Emery Jacquillat: Le groupe a réalisé 30 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2011, dont les deux tiers émanaient de l'entité Camif, et le tiers restant du site de Matelsom. Entre 2009 et 2011, nous avons vécu un triple big bang: géographique, car nous avons déménagé à Niort ; informatique, puisque tous nos outils ont été renouvelés ; et, enfin, un bouleversement logistique. Nous avons ainsi recentré l'entreprise autour du Web, en externalisant des pans complets de l'activité: la logistique a été confiée à Geodis et le call center et la relation client ont été pris en charge par Téléperformance, qui a ouvert une plateforme dans la ville de Niort.

Que vous inspirent les derniers rachats intervenus dans le secteur de l'équipement de la maison, cet été?

C'est un fait, nous assistons à un véritable phénomène de concentration. Notre marché est en très forte croissance.

Dans l'e-commerce, peu de marchés enregistrent des taux de croissance comparables à ceux de l'équipement de la maison. A titre de comparaison, le secteur du high-tech est mature, celui du textile également. Mais acheter des meubles reste plus impliquant. Seuls des acheteurs matures font ce choix. Nous sommes, de ce fait, en décalage de trois à cinq ans par rapport aux autres segments de l'e-commerce. Quant à notre marché, il attire de plus en plus de compétiteurs. Des commerçants traditionnels y trouvent des perspectives

de croissance.

Les acteurs qui réalisent la majorité de leur chiffre d'affaires en magasin ont en effet deux choix: soit ils investissent 20 à 30 millions d'euros pour acquérir une courbe d'expérience sur le Web et pour mettre en place toute la supply chain nécessaire afin que l'e-commerce fonctionne, soit ils rachètent des acteurs indépendants. Mais il n'y en a plus beaucoup! Et pour cause, Delamaison vient d'être racheté par Leroy Merlin et Le Jardin de Catherine par Mr Bricolage.

Ce phénomène est récent mais devrait s'accentuer dans les années à venir. Parallèlement, la concurrence internationale s'accroît. L'américain Fab.com devrait par exemple arriver en France, tout comme le site Rocket Internet, dont le modèle est de copier des business-models existants... Enfin, des sites comme Amazon, Pixmania ou encore RueDuCommerce s'attachent à venir chercher de la croissance sur le secteur de l'équipement de la maison. L'ensemble de ce phénomène de concentration devrait donc continuer à s'accentuer...

Le groupe Matelsom a-t-il également été approché?

Oui, nous le sommes en permanence. Mais nous avons une belle histoire à construire et nous ne sommes pas intéressés. Je détiens les trois quarts du groupe et je ne suis pas du tout dans une logique de fonds d'investissement. Je crois dur comme fer à notre potentiel et à notre positionnement.

@ © Marc Bertrand

Parcours

De formation HEC Entrepreneurs, Emery Jacquillat a passé 1 8 mois à New York avant de créer Matelsom, à 24 ans. Depuis 1995, il oeuvre au développement de ce groupe d'e-commerce spécialisé dans l'équipement la maison. En 2009, il se lance le défi de relancer la Camif et déménage avec sa famille à Niort. Il fait partie du réseau d'entrepreneurs Oseo Excellence. En 2011, il participe à la délégation française du G20 Yes (Young Entrepreneurs Summit) et reçoit le prix du Manager de l'année. Il est l'un des coauteurs du livre Le Rebond économique de la France, publié en avril 2012.

Quel bilan tirez-vous du rachat de Camif, il y a trois ans?

Le bilan est plutôt positif. Nous avons commencé par dédommager les clients lésés, en leur proposant une carte de réduction de 7 % à vie. Près de 40 % des clients ont activé cette carte, ce qui prouve l'attachement de ces derniers à la marque. Nous avons ensuite engagé un travail de reconquête et nous avons rouvert le magasin Camif à Niort. Enfin, nous avons envoyé des petits catalogues de 80 pages, à mi-chemin entre le magazine et le catalogue, que nous avons baptisés «magalogues». Le but est de créer de la frustration, car le client, habitué à recevoir le catalogue de 800 pages, en reçoit désormais un beaucoup plus petit. Cela l'incite à aller sur le site. En 2011, nous avons envoyé 250 000 exemplaires du magalogue, soit seulement 10 % de notre fichier. En effet, l'exploitation d'un catalogue est plus coûteuse que l'envoi d'une newsletter. Nous testons donc les segments les uns après les autres. Pour autant, notre base est extrêmement qualifiée et comporte des informations sur la fréquence, la récence, les historiques d'achat, les profils sociaux professionnels, etc. Matelsom s'est toujours développé grâce à la vente sur Internet et à une expertise d'acquisition de trafic on line. Avec le rachat de Camif, nous avons basculé dans le domaine du marketing direct. Nous avons parallèlement réalisé un gros travail sur le positionnement des produits, de la marque et de nos valeurs. Par rapport à des acteurs tels qu'Ikea, But et Conforama, nous restons petit. De ce fait, nous avons intérêt à cultiver notre différence.

Votre positionnement sur Camif s'appuie essentiellement sur le «made in France». Quel recentrage avez-vous opéré?

Il est limitatif de dire que nous nous bornons au «made in France». Les valeurs de la marque sont nées à Niort, dans le bassin de l'économie sociale et solidaire. Notre histoire est riche et ces valeurs sont très actuelles. Nous avons une démarche sur l'équipement durable de la maison, car, à l'origine, Camif était un vendeur de meubles. Dans cette approche durable, le maître mot est la qualité. Nous nous sommes interrogés sur ce terreau de valeurs liées à l'histoire de l'entreprise et nous avons essayé de travailler dans cet esprit. De plus, notre industrie reste frileuse par rapport à Internet. Nous jouons un rôle d'évangélisateur. Lors du rachat de Camif, nous sommes partis de l'offre existante puis nous avons refondu notre offre pendant un an. Le but était de nous positionner sur le mobilier durable pour la maison. Nos produits sont à 70 % fabriqués en France, ce qui est une vraie particularité par rapport à nos concurrents.

@ © Marc Bertrand

Pouvez-vous décrire cette offre?

Nous couvrons principalement trois familles de produits: le mobilier (45 % du chiffre d'affaires), la literie (40 %) et le linge de maison (15 %). Cette dernière famille est moins importante en termes de chiffre d'affaires, mais essentielle. Nous sommes dans une logique de reconquête d'un certain nombre de nos clients et ils vont pouvoir tester notre site sur des achats peu impliquants grâce au textile de maison. De plus, notre offre est très belle et qualitative. Enfin, nous proposons une gamme courte en électroménager, davantage pour rendre service à certains de nos clients. Au total, nous vendons plus de 20 000 références en ligne.

Quelles sont vos innovations récentes?

En 2012, une innovation majeure a été lancée sur le site Camif.fr. C'est un service que nous avons baptisé «la consolocalisation», qui permet aux internautes d'orienter leurs achats sur des acteurs locaux. Aujourd'hui, les gens associent en effet la consommation durable et la consommation locale. Sur le site, nous offrons la possibilité de visualiser tous nos fournisseurs.

Quels sont les projets de développement de Matelsom?

Pendant la période de rapprochement avec Camif, le site Matelsom n'a pas bénéficié de toute l'attention dont il aurait dû bénéficier. En 2012, nous allons donc remettre de l'innovation sur le site, qui a toujours été un acteur moteur sur le marché de la literie. En 1995, nous avons été les premiers à réaliser de la vente par téléphone, les premiers à proposer la période de 30 nuits à l'essai sur les literies, les premiers au monde à lancer un site de literie, en 1998. Nous avons également créé un blog sur le sommeil, une application sur Facebook, lancé l'essayage virtuel, etc. Après les soldes d'été, nous avons installé sur le site Matelsom un nouveau moteur de recherche très performant sur le portail.

Quels sont vos objectifs?

Nous visons un chiffre d'affaires de 100 millions d'euros dans les cinq ans. Depuis le rachat de Camif, notre objectif a toujours été clair. Nous avons décidé de relancer Camif sur Internet uniquement. Pour mémoire, le site réalisait sur le Web, en 2008, environ 80 millions d'euros de chiffre d'affaires. Parallèlement, nous poursuivons le développement de Matelsom.

Aujourd'hui quel est votre degré de maturité par rapport au canal mobile? Croyez-vous au potentiel du m-commerce?

Nous suivons bien sûr cette tendance. Le mobile se développe et je crois tout particulièrement au développement des usages des tablettes. A mon sens, la tablette est le catalogue papier du XXI^e siècle. D'ores et déjà, nos sites sont consultés à 10 % via des mobiles et des tablettes. Nos projets verront le jour sur ces thématiques courant 2013. Nous adapterons les sites à la navigation sur mobile. A l'avenir, cela représente un énorme potentiel.

Quid de la rentabilité du groupe Matelsom?

Nous n'étions pas rentables de 2009 à 2011. Et cela en raison de nos coûteuses opérations de big bang - informatique, logistique et organisationnelle - consécutives au rachat. Nous avons atteint l'équilibre courant 2012.

Quelles sont vos valeurs managériales phares?

J'essaye de pousser mes collaborateurs à être des entrepreneurs. Et donc des gens qui prennent des initiatives, des risques, et qui apprennent de leurs erreurs et de leurs échecs, qui communiquent et vont de l'avant. Heureusement, il n'y a cependant pas que des entrepreneurs dans l'entreprise, il y a aussi des gestionnaires. Mes collaborateurs ont une totale liberté d'action, mais je les bombarde d'idées...

Quelle est la structure humaine du groupe Matelsom?

A ce jour, nous sommes au total entre 120 et 150 collaborateurs, en comptant nos prestataires. Lors du rachat de Camif, j'ai eu l'idée de faire venir une artiste en résidence dans l'entreprise. L'idée était, comme nous étions en pleine migration, géographique, informatique et humaine, d'aider à retrouver une culture d'entreprise commune. D'un côté, il y avait les réflexes de la grosse entreprise, Camif, et de l'autre la culture start-up de Matelsom... L'artiste Anne-Laure Maison, s'est installée au milieu des équipes, sa matière première c'était nous tous, pendant trois mois. Elle a fait des portraits et choisi de matérialiser les chemins des relations humaines. Concrètement, elle a dessiné au sol une ligne rose, retraçant les trajets réalisés par les collaborateurs d'un bureau à un autre pendant ces mois de rapprochement des deux entités. Ces bandes sont restées au sol. Encore aujourd'hui, elles sont le symbole de l'importance du lien entre les personnes...