[Tribune] L'avenir du parcours d'achat : le meilleur de l'e-commerce en magasin, et réciproquement !

Après avoir brutalement bousculé les habitudes des retailers et des consommateurs, la crise sanitaire s'en est allée. Tout le monde s'accorde pour affirmer qu'elle a accéléré la transformation du commerce. Mais quelle est la portée et la pérennité de ces transformations ? Bartle Management et PW-C Consultants ont mené un observatoire fin 2021 auprès de plus de 25 acteurs du monde du retail, pour recueillir leurs témoignages en réponse à cette question. Trois enseignements clés peuvent être retenus.

La « customer centricity » : désormais une réalité au service de la performance commerciale

Le comportement des clients a changé ces deux dernières années. Pour 80 % des retailers interrogés, plus de la moitié de leurs clients ont modifié leurs comportements d'achat, et ce de façon durable. Aussi la notion de « customer centricity », peu tangible dans les faits pendant longtemps (les stratégies étant principalement établies sur des objectifs commerciaux et financiers) a-t-elle pris une nouvelle dimension. Désormais, la satisfaction client est le fil conducteur stratégique ; la performance commerciale et financière apparaissant comme une conséquence de la satisfaction client.

Sur le podium des critères de satisfaction client, la « fluidité » (des parcours sans rupture), et la « cohérence d'image » (des parcours adaptés en fonction de la marque / enseigne) sont en bonne place, mais la première marche revient au « choix » : le choix dans l'assortiment, le choix du canal de vente, le choix de la mise à disposition, le choix du mode de paiement...

Le commerce unifié : une cible qui reste à atteindre

Offrir le choix, dans toutes ses dimensions, est une des promesses du commerce unifié. La grande majorité des retailers investit lourdement sur ce sujet, formulant cependant un aveu partagé : le commerce unifié reste un objectif à moyen, voire long terme, car le chemin à parcourir comporte encore de sérieux obstacles.

Parmi les freins évoqués : des organisations encore trop cloisonnées entre « brick & mortar » et « digital », des assortiments différenciés entre les canaux, les difficultés à faire évoluer le personnel vers une nouvelle relation client, des moyens de paiement différents entre canaux, la réglementation en perpétuelle évolution et, première entrave à la transformation, un système d'information trop rigide et trop fermé.

Et de fait, les projets informatiques représentent une partie conséquente des investissements en cours. Sont notamment cités : nouveaux systèmes d'encaissement et de paiement, « RCU » (Référentiel Client Unique), « PIM » (Référentiel produits), « OMS » (orchestration omnicanale des commandes clients et de la mise à disposition des produits) et « APIsation » (évolution des systèmes pour fluidifier et simplifier les échanges d'informations en interne comme en externe)...

L'expérience client : s'inspirer des atouts de chaque canal

Le temps où l'on pensait que l'e-commerce remplacerait les magasins est révolu. Il est aujourd'hui bien établi que ces canaux ne sont pas concurrents, mais complémentaires, et mieux encore qu'ils s'apportent mutuellement de la valeur. Fort de ce constat, les enseignes ont toutes développé leur stratégie omnicanale, levier essentiel du commerce unifié.

Le premier enjeu de la stratégie omnicanale est d'assurer un parcours fluide et sans rupture. C'est-à-dire permettre à un client de changer de canal à chaque étape d'un parcours d'achat, en toute simplicité et sans perte de temps. Cet enjeu-là est intégré dans les stratégies des enseignes depuis plusieurs années, et continue de faire l'objet d'importants développements informatiques.

Le second enjeu est d'améliorer l'expérience omnicanale en offrant le meilleur du web au magasin, et réciproquement. Bien que variables en fonction des enseignes, des différences de services (ou de niveau de services) entre canaux existent : par exemple, le retour d'un produit en magasin peut être refusé si le produit a été acheté sur le site internet ; ou encore, l'e-commerce offre des modes de paiement qui n'existent pas en magasin.

Or, même si l'on reconnaît la complémentarité des canaux, chaque canal doit individuellement offrir une expérience optimisée pour ne pas contraindre le client ni dégrader son expérience.

L'amélioration de l'expérience sur le canal digital (web/appli), déjà dynamisée par la nécessité vitale de résister aux assauts des pure players, a été accélérée par la crise pour combler les lacunes d'un parcours purement virtuel, et se poursuit pour s'approprier les atouts d'une expérience magasin : démonstrations online, chat vendeur, réalité virtuelle et augmentée, mise à disposition rapide, recherches personnalisées, etc.

Concernant le canal physique (magasin), l'inertie est naturellement plus forte. La recherche de retour sur investissement et la complexité liée à la conduite du changement représentent les freins les plus évidents. Cependant, les retailers reconnaissent le rôle et l'importance du magasin, point de contact physique dans le parcours omnicanal, et réinvestissent dans l'attractivité du magasin. Du remodeling de l'existant à la création de nouveaux concepts, les projets fleurissent pour intégrer les exigences omnicanales, tout en s'inspirant des points forts de l'e-commerce pour enrichir l'expérience : autonomisation du parcours client (« san & go »), paiement simplifié (ex : 1-click), informations riches sur les produits, recherche d'un article dans le magasin (localisation in-store), réduction (voire disparition) des espaces d'encaissement...

Et dans 10 ans ?

Pour certains retailers, le commerce unifié serait déjà un aboutissement. Pour d'autres, la vision est un parcours ultra-fluide, avec la disparition même de l'acte d'achat. Mais tous partagent une même conviction : il faudra être doté d'une capacité décuplée à écouter les clients et anticiper leurs attentes, et d'une agilité exemplaire pour y répondre sans délai.