Zalando réinvente la mode

Élue "Personnalité e-commerce de l'année 2018" par la profession, Delphine Mousseau, la VP marché de Zalando, revient sur la stratégie de l'entreprise, ses ambitions et derniers développements. Rencontre.

Vous êtes personnalité e-commerce 2018, élue par la profession. Une réaction?

Je pense que cette récompense, décernée par la profession, salue le travail de toute l'équipe de Zalando. Nous avons prouvé sur le marché français que nous pouvions agir comme des locaux. Ce prix, c'est la démonstration qu'un leader européen peut être reconnu dans un marché local comme un moteur d'excellence.

Que retiendrez-vous de l'année 2018 pour Zalando?

Pour Zalando France, l'année 2018 restera celle de l'aboutissement de gros projets. Avec notre agence française, nous avons lancé une campagne d'envergure qui reprend des éléments culturels du marché français. Par ailleurs, l'année 2018 a vu l'aboutissement des projets de livraison accélérée que nous avons mis en place avec Chronopost, la livraison à J+1 en point relais. Concernant le paiement, l'option "J'essaye avant et je paye après" est en train de prendre des proportions très importantes. C'est devenu le moyen de paiement le plus important de notre site. Ce service conçu spécifiquement pour la France a été lancé, il y a un an et demi, et nous l'avons déployé progressivement. En Allemagne, Autriche et Suisse, le paiement sur facture est une tradition, et les consommateurs sont habitués, dans les pays germaniques, à payer en différé à la réception de leur facture. En France, nous avons pris le moyen de paiement le plus utilisé, la carte bleue, auquel nous avons appliqué ce même principe de paiement différé. 2018 a été une année charnière de l'accélération de la croissance en France.

"Less is more: il vaut mieux êter très focus et aller droit au but pour permettre à tous d'être plus efficaces"

Quelles sont les innovations marquantes que vous avez déployées?

Nous sommes sur un métier de "matchmaking". Il faut que nous connaissions extrêmement bien nos clientes pour être capables de leur proposer les bons articles. Dans cet objectif, nous travaillons depuis trois ans sur les métiers de l'intelligence artificielle afin de qualifier notre base d'articles. C'est ce que nous appelons la "smart product platform". On peut qualifier les produits à la main, en renseignant la longueur de la manche, la couleur, la matière, la composition d'un vêtement, etc. Pour autant, il y a une limite à la capacité humaine à tagger les produits, et il existe toujours des risques d'erreur. Chez Zalando, chaque produit compte environ 65 attributs et cela peut même aller au-delà. Des équipes travaillent sur la "smart product platform" et nous avons des hub technologiques à Dublin, Helsinki et Lisbonne. Mon équipe "marché" est tournée vers le client final. La data client est analysée de manière très fine. Nous sommes dans des organisations où il y a besoin de multi-compétences pour réussir à obtenir des résultats qui fassent la différence.

Comment percevez-vous le marché français par rapport à vos autres marchés d'implantation?

Le marché français n'est pas facile. Il peut être parfois assez chauvin avec une préférence pour les acteurs locaux. C'est aussi un marché qui a été très éduqué par les ventes privées. Elles ont démarré dès 1998 et l'e-commerce a réellement décollé dans les années 2005-2008. Les consommateurs ont mis du temps avant de comprendre que l'on pouvait bénéficier d'une expérience client en ligne marquée par la profondeur de l'offre et des délais de livraison performants. C'est valable également pour les sites de marques. Lorsque je travaillais chez Tommy Hilfiger, c'était beaucoup plus difficile de percer en France qu'en Allemagne. Outre-Rhin, les gens étaient beaucoup plus enclins à acheter en ligne, quand ils avaient confiance dans la marque. Enfin, le marché français doit beaucoup progresser sur la pénétration du mobile, par comparaison avec les pays nordiques ou même l'Italie, qui est bien plus avancée sur ces sujets.

Zalando a mené une stratégie offensive de diversification. Avec quels résultats? Quels sont les segments qui performent le plus?

En effet, nous ne sommes pas restés uniquement dans l'univers de la chaussure, car le nombre des achats dans ce domaine vont de deux à quatre par an maximum. Il est donc difficile de créer une relation client via des occasions d'achats aussi peu fréquentes. S'étendre sur plus de catégories pour avoir une part du portefeuille du client plus importante et susciter plus d'opportunités d'achats a vraiment représenté un tournant très audacieux pour Zalando. Très naturellement, nous nous sommes étendus vers le textile et les accessoires. Nous avons également fait le pari de développer le niveau de prix de notre offre. Une cliente veut avoir un look dans lequel elle mixe le côté classiques et le côté tendance, avec des petits prix et d'autres plus élevés. Nous avons aussi ouvert notre offre à l'univers de la beauté. Ces secteurs sont très différents avec des méthodes d'achat différentes, des marges spécifiques. Nous réfléchissons toujours sur le besoin de la cliente et notre légitimité à la servir.

Beaucoup de pure players de l'e-commerce sont entrés dans des logiques de création de points de vente physiques. Quelle est votre conviction sur ce sujet?

Pendant longtemps, nous étions très fermés et secrets, car nous pensions pouvoir faire mieux nous-mêmes. En 2014, lorsque nous sommes entrés en bourse, nous avons décidé de travailler en plateforme dans un écosystème ouvert. Non pas pour être des distributeurs des marques mais des partenaires de celles-ci, que nous voulons aider à réussir sur Internet. Nous leur donnons l'accès à la data, à des espaces du site qu'elles peuvent gérer elles-mêmes, etc. De la même façon, nous souhaitons travailler avec le retail physique. Nous avons beaucoup de projets en ce sens. Nous avons lancé des intégrations de stocks, qui nous permettent de livrer le jour même depuis les points de vente. Des tests ont été menés sur ce projet avec Adidas à Berlin, par exemple. Dans la mode, au bout de deux mois, votre produit a perdu un quart de sa valeur et, au bout de six mois, la moitié! Il y a un vrai enjeu d'immobilisation du capital et de la marge. Il est donc important de faire tourner les stocks. Avec un partenaire, nous avons mis en place un outil qui nous permet d'intégrer le stock des magasins physiques avec notre activité on line. La solution est en test dans une trentaine de magasins, qui peuvent envoyer la commande directement depuis leur stock. Même si, pour l'heure, nous n'avons pas encore trouvé de solutions miracles, beaucoup d'expérimentations sont à l'étude. Nous avançons dans notre compréhension des synergies possibles dans cet écosystème.

Zalando est coté en Bourse depuis 2014. Qu'est-ce que cela vous a apporté?

Quand on a la sérénité d'accès aux financements, cela représente, bien sûr, un booster de croissance. Nous avons un coût d'acquisition client que nous connaissons. Donc, si nous sommes capables de connaître la valeur que va représenter ce client durant sa durée de vie et que celle-ci est supérieure au coût d'acquisition, nous pouvons continuer à investir. Le fait de ne pas avoir à lever des fonds à chaque fois que nous avons des opportunités de développement à saisir représente un réel avantage. Cela est valable aussi en ce qui concerne notre activité logistique. Elle est en grande partie réalisée en interne à l'exception, notamment, de notre site de Moissy-Cramayel opéré par Arvato. La plupart des investissements sont faits directement pour le développement de nos entrepôts et cela représente des investissements lourd, rendus possibles par notre capacité financière levée en bourse.

Qu'est-ce qui a fait le succès de Zalando?

Lorsque j'échange sur ce sujet avec Robert Gentz, l'un des fondateurs de Zalando, il apparaît que l'un des éléments du succès de l'entreprise est paradoxalement de ne pas être rentrée trop tôt sur le marché. Notre site a été lancé en 2008, au moment où l'accès aux financements est devenu européen alors qu'auparavant il était local. Il était alors difficile de lever des fonds au-dessus de 100 millions d'euros autrement que pays par pays. À l'époque, la structure du secteur financier a permis à nos fondateurs de lever rapidement des fonds substantiels. Cela a permis à l'entreprise d'accélérer et de surperformer.

Quels sont vos grands défis à venir?

Notre "moto" est le suivant: "Réinventer la mode pour le bien de tous". Le mot "réinventer" est la ligne directrice de Zalando. Pour pouvoir proposer des services nouveaux qui ont un sens pour le consommateur et les acteurs de la mode. Mais aussi pour nous réinventer, car nous n'avons pas le choix. Notre secteur est en permanente disruption. Des sites comme Auféminin se sont fait disruptés par des blogueurs. Les modèles changent vite, c'est sidérant. Cela implique que nous ne puissions pas camper sur nos lauriers et que nous devons sans cesse nous remettre en question.

Quelle organisation avez-vous déployée pour accompagner cette agilité?

Nous sommes nés dans l'agilité, et nous poussons en interne les cycles d'innovation très courts. Par ailleurs, le "devoir d'innovation" est valable pour tout le monde au sein de l'entreprise. Nous avons développé la Hack Week, une semaine durant laquelle chaque département peut proposer des innovations pour essayer de stimuler cette dynamique. Cela permet de sortir du cadre et de créer une réelle émulation...